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また、専門性に磨きをかけるのであれば、保守の仕事が有効です。
保守の仕事はシステムの拡張性、保守性という問題に直接関連する仕事です。
保守の仕事をしていく中で、システムの構造、設計のあり方、実装のあり方、要求定義のあり方を実践で身につけることができます。
保守は、リファクタリング(ソフトウェアの機能を変更することなく、プログラムの構造を改良すること)を公然と行うことのできる唯一の仕事領域です。
リファクタリングほど、システムセンスを伸ばすことのできるものはありません。
保守の仕事を漫然とこなしていくのか、自分の専門性を磨く題材として行っていくのかで、伸びる人になるか伸びない人になるかに分かれます。
「あなたのスベシャリティは何ですか?」」の質問に答えられるようになりましょう。
技術はできて当たり前の管理職。
管理者は技術者ではない?多くの日本企業は、管理職というキャリアパスを用意しています。
「管理職になるから、技術から遠ざかってしまう」と残念な顔。
「これからは、技術をやらなくてもいいんだ」と、なぜかほっとした顔。
反応はさまざまですが、多くの人は「管理者は技術者ではない」と考えているようです。
実は、管理者には、技術者よりも厳しく技術力が求められているのです。
「管理者の評価基準には、技術力なんてないよ」そうかもしれません。
しかし、管理者の評価基準に「技術力」という項目がないのは、技術力はあって当たり前なので、わざわざ基準を設けていないだけなのです。
技術力の低下が管理力の低下を招く管理者の重要な仕事はリスク管理です。
たとえば、プロジェクトの進捗が遅れ、残業が累積しているということがあります。
技術的な問題かもしれませんし、人的スキルの問題かもしれません。
プロジェクト内で対処できないとしたら、スキルを持った技術者をどこからか探してきで、プロジェクトに投入することになります。
他の部署をまたいで人を調達したり、他の部署と調整したりすることは、管理者でないとできません。
ところが、技術力がないと、プロジェクトで起きている問題の把握ができないため、どの技術者をアサインしたらよいのかも判断できません。
問題に対しても、的外れな対処をする可能性があります。
また、進捗管理もできなくなってきます。
プロジェクトで使用している技術特性がわからないと、プロジェクトの作業ひとつひとつに対する必要工数がわからなくなります。
システム開発に選択した技術によって、進捗管理に使う単位が異なるからです。
したがって、技術力のない管理者には「進捗が見えない」という事態が生じます。
また、複数のプロジェクトでリソース不足が訴えられていても、どのプロジェクトに優先的にスキルの高い技術者を割り当てたらいいのか、という判断ができなくなります。
どのプロジェクトが技術的に危機に瀕しているのか判断できないので、技術以外の理由で優秀な技術者をアサインすることもあり、適切なリソース配分ができず、失敗プロジェクトを多数発生させてしまいます。
管理者の技術力は、管理という仕事そのものに影響を与えます。
したがって、管理者については、技術力を直接評価しなくても、技術力は表面化するのです。
技術力が求められていないと思って、技術スキルの向上を怠っていると、管理スキルそのものが低下していくことになります。
日々の主な時間は、いわゆる管理業務に費やされますので、技術スキル向上にあてる時間は工夫して作っていくことになります。
伸びる人であれば、学習は日課になっていますから、何の問題もありません。
伸びる人であれば、管理者になっても伸びていきます。
管理者であれば、伸びる人を育成していくこともできます。
ソフトウェア開発の現場でたくさんの技術者を伸ばし、自分も伸びていきましょう。
あなたは幸せになれる人?幸せになれる?なれない?チェックリストまず、次の項目をチェックしてみましょう。
幸せになれない要素と原因当てはまる項目、すなわちソフトウェア開発で幸せになれない要素の原因には、次のようなものがあります。
会社依存症会社に行く人A「何の仕事をしてるの?」B「俺?会社員」「会社に行く」という表現は、もしかすると日本独自の表現かもしれません。
英語でも、ドイツ語でも、「会社に行く」という表現はしません。
朝、家を出るときに、「会社に行く」と考えているのか、「仕事に行く」と考えているのかによって、目的意識は大きく異なります。
「会社に行く」人にとっては、会社に行くこと自体が仕事です。
つまり、会社に辿り着けば、仕事は半分終わり。
あとは勤務時間中、会社にいるのが仕事であり、終業時間になったら帰宅するのが仕事です。
ここには、なんら価値を生み出す行為はありません。
単に身体を物理的に移動させているだけです。
「会社に行く」人にとって、仕事は、身体を会社においている聞に発生するイベントでしかありません。
したがって、このタイプの人の仕事は、大変受動的になります。
一方、「仕事に行く」人にとっては、会社までの道のりはただの通勤経路です。
会社に着き、仕事をすること自体が仕事になります。
仕事が終了したときが、その人の終業時間です。
「仕事に行く」人は、仕事にどのくらいの時間を使用するのか、ということを意識しています。
したがって、「いかに効率的に仕事をしようか」「そのためにはあらかじめ何をしておいたらよいだろうか」という具合に、能動的な仕事の仕方をします。
最終的な仕事の質を比べると、考えるまでもありません。
どちらのタイプの人が優れているのかということは上司に気に入られたがる人A「今度のプロジェクトはオブジェクト指向でやるのがいいんじゃない?ちょっと、従来のやり方と比較してみない?」B「俺的にはオッケ!なんだけどね、上が何て言うかな。
たしか部長はオブジェクト指向が嫌いなんだよな」仕事をするときに、まず組織や上司の意向を気にする人がいます。
学校優等生に多いタイプで、「上司の一ヨヌノとおりにしていれば、良い評価が得られる」と考えるゆえの行動です。
もちろん、組織や上司の意向を無視せよ、というわけではありません。
問題は、組織や上司の意向を気にするあまり、彼等の考えを引き出すことのみに注力し、自分で考えることをしなくなることです。
このタイプの人にとっては、組織や上司は運命共同体となります。
さらに、自分で考えることをしませんから、自分の運命を人任せにしており、何事においても自分で責任をとりません。
非常に強い依存性を他者に求めてしまいます。
したがって、依存している組織や上司が変わると、とても動揺します。
代表的な例としては、人事異動があって上司や会社の上層部が変わったときに、「今度の上司はどんな考えの人なんだろう?」と思い悩み、考えを知るやいなや、自分の仕事のスタイルや価値観をそれに迎合して簡単に変えてしまうというものです。
このタイプの人は、組織にとっては素直な優等生かもしれません。
しかしながら、どんな組織でも組織変更や人事異動は必ずあります。
そのたびに仕事のスタイルや価値観を変えてしまっていては、一緒に仕事をする人たちに不信感を与えてしまいます。
さらにひどいことには、本当の自分がわからなくなり、本人が崩壊していってしまいます。
ソフトウェア開発者が大切にしなくてはならないのは、プロダクトです。
組織や上司ではありません。
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